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製造業が直面した二重のショック
COVID-19パンデミックは、製造業に対して他の産業とは性質の異なる二重のショックをもたらした。一方では、既存製品への需要の変動や消失という通常の危機的影響があった。他方では、医療用防護具（PPE）、手指消毒液（ハンドサニタイザー）、人工呼吸器といった製品への爆発的な需要の創出という、全く新しい市場機会が同時に発生した。
この需要と供給の急激な不均衡は、製造企業に対して自社の生産ケイパビリティを未知の領域へ即座に再配分（redeployment）することを迫った。Khurana et al.（2022）が詳細に分析したこのプロセスは、エフェクチュエーション理論——とりわけ手中の鳥原則とレモネード原則——が極限状況下でいかに機能するかを実証するとともに、その限界条件（バウンダリーコンディション）をも明らかにした。
蒸留所のピボット——アービトラージ機会の迅速な獲得
研究デザインと分析対象
Khurana et al.（2022）は、北米の8つの蒸留所を対象とした質的ケーススタディを実施し、パンデミック下での危機対応プロセスを詳細に記録・分析した。蒸留所という業種が分析対象として選ばれた理由は、コア・リソースの転用可能性が極めて明確であり、エフェクチュエーション的行動のメカニズムを精緻に追跡できる点にある。
リソース転用の構造
蒸留所が保有するコア・リソースは、手指消毒液の製造に必要な要素と構造的に一致していた。第一に、高濃度のアルコールは蒸留所の主要原材料であり、手指消毒液の有効成分そのものである。第二に、発酵・蒸留プロセスに関する化学的専門知識は、消毒液の品質管理に直接転用可能であった。第三に、既存の瓶詰めラインと充填設備は、液体製品の容器充填という機能において飲料と消毒液で本質的に同一であった。
これらの既存リソース——手中の鳥原則における「自分が何を知っていて（What I know）」に相当する技術的知識と、物理的資産——を転用することで、蒸留所は飲料から衛生用品への瞬時のピボットを実現した。
アービトラージ機会としてのメカニズム
Khurana et al.（2022）が理論的に重要な貢献として示したのは、このピボットがアービトラージ（裁定取引）機会の獲得メカニズムとして解釈できる点である。パンデミックという外的ショックは、手指消毒液という特定の資源に対する需要と供給の間に深刻な不均衡を瞬時に生み出した。既存の消毒液メーカーの生産能力では到底追いつかない需要が発生し、店頭から消毒液が消え、価格が高騰した。
蒸留所は、この需給ギャップを自社の既存リソースの転用によって即座に埋めた。新たな設備投資や技術開発を必要としない——手元にある手段でそのまま対応可能な——アービトラージ機会であったことが、ピボットの速度を決定的に高めた要因である。
インドネシア・スラバヤ市の食品・飲料SMEを対象とした関連研究でも裏づけられているように、危機下では時間を要するイノベーション機会よりも、既存リソースの転用によるアービトラージ機会の獲得が企業の生命線となる。
平時には実行されない行動の正当化
蒸留所から消毒液への転換が理論的に興味深いのは、平時であれば決して実行されない行動が危機下では合理的な意思決定として正当化される点にある。通常の経営環境では、酒類製造企業が衛生用品市場に参入する合理的理由はほとんどない。法規制のハードル（消毒液は医薬品・医薬部外品として規制される場合がある）、ブランドイメージへの影響、既存顧客との関係性の毀損リスクなど、コーゼーション的な分析を行えば参入障壁が明確に見える。
しかし、パンデミックという「酸っぱいレモン」は、これらの障壁の前提を根本的に変えた。規制当局は消毒液の供給不足に対応して緊急的な規制緩和を実施し、消費者はブランドイメージよりも製品の入手可能性を優先し、社会全体が「できることをする」企業に対して肯定的な評価を与えた。レモネード原則の実践が、経済的合理性と社会的正当性の両方を同時に獲得した事例といえる。
ダイソン、フォード、LVMH——大企業による人工呼吸器・PPEへの転用
蒸留所の事例がSMEレベルのエフェクチュエーション実践であるのに対し、大企業による医療機器・PPEの転用は、より大規模かつ複雑なリソース再配分の事例である。
異業種からの参入
英国のダイソン（Dyson）は、自社のモーター技術とエアフロー制御の工学的専門知識を活用して、人工呼吸器「CoVent」の設計・製造に着手した。米国のフォード（Ford）とGMは、自動車の大量生産ラインとサプライチェーン管理のノウハウを人工呼吸器の製造に転用した。フランスのLVMHは、香水・化粧品の製造ラインをハンドサニタイザーの生産に切り替え、英国のバーバリー（Burberry）は、高級衣料品の縫製ラインを医療用ガウンやマスクの製造に転換した。
これらの事例に共通するのは、「手中の鳥」が極めて高度な技術的ケイパビリティであった点である。ダイソンのモーター技術、フォードの量産ノウハウ、LVMHの化学製品製造能力、バーバリーの縫製技術は、いずれも長年にわたる投資と経験の蓄積の産物であり、転用先の製品品質を担保する基盤となった。
政府要請とクレイジーキルト原則
大企業のPPE転用の多くは、政府からの要請を契機としている。この点は、エフェクチュエーションのクレイジーキルト原則——ステークホルダーとのパートナーシップを通じて不確実性を共有し、新たな市場を共創する——の制度的レベルでの発現として解釈できる。政府という強力なステークホルダーが需要を保証し、規制上の障壁を除去し、さらには資金的支援を提供することで、企業の許容可能な損失のリスクが大幅に低減された。
バウンダリーコンディション——マクガイバー的アプローチの限界
エフェクチュエーション的行動の有効性を検証するうえで、**限界条件（バウンダリーコンディション）**の特定は理論的に不可欠である。製造業のリソース再配分事例は、この限界条件を明確に示している。
Levy（2020）の人工呼吸器分析
Levy（2020）が指摘したように、DIY愛好家やメイカースペースのコミュニティが市販の部品を組み合わせて作った**「マクガイバー的（MacGyver creation）な人工呼吸器」**は、医療現場の要求を満たすことができなかった。
人工呼吸器は、患者の肺に正確な量の空気を送り込む精密な医療機器であり、流量制御アルゴリズムの精度、長時間連続稼働の信頼性、医療スタッフが安全に操作できるインターフェース設計、臨床試験による有効性と安全性の実証、そしてスケーラブルな量産体制という複合的な要件を満たす必要がある。手元の部品を創意工夫で組み合わせる——エフェクチュエーション的な実験と即興——は、これらの厳格な要件に対して構造的に不十分であった。
手中の鳥原則の質的条件
この限界が示唆するのは、手中の鳥原則の適用において「手元にある手段」の質的水準が決定的に重要であるということである。蒸留所の消毒液ピボットが成功したのは、必要とされる製品の品質基準と手元のリソースの質的水準が合致していたからである。一方、人工呼吸器のように極度に高い品質基準と規制要件が課される製品においては、ダイソンやフォードのような高度な工学的ケイパビリティを持つ企業の「手元の手段」でなければ対応できなかった。
エフェクチュエーションは「手持ちの手段で行動を起こすこと」を推奨するが、その手段が最終製品の要求水準を満たさない場合、行動の結果は必ずしもポジティブなものとはならない。生命に関わる高度な製造においては、最終的に大企業の持つ厳格な品質管理システムと大量生産のノウハウという「既存の堅牢な手段」が不可欠であったという事実は、リソース再配分戦略における重要な教訓を提供している。
途上国のSMEにおけるリソース再配分
大企業の事例とは対照的に、途上国のSMEにおけるリソース再配分は、より身近で即応的な性格を持つ。
インドネシアのイスラム衣料品メーカー
インドネシアのイスラム衣料品メーカーは、本業であるヒジャブやイスラム服の需要縮小に直面するなか、既存の縫製設備と縫製スキルを活用して布マスクの製造とオンライン販売に乗り出した。この行動の主要な動機は、スタッフのレイオフを防ぎ雇用を維持すること——許容可能な損失のコントロール——であった。
歯科医院のPPE製造
個人経営の歯科医院が、衛生管理の専門知識と感染予防のプロトコルを活用してPPEの製造に参入した事例も報告されている。歯科医療の現場で日常的に使用するマスク、グローブ、フェイスシールドに関する知識は、「何を知っているか（What I know）」という手中の鳥の構成要素として直接的に転用された。
これらのSME事例は、大企業の事例と比較してスケールは小さいものの、エフェクチュエーションの基本的なメカニズム——「今手元にあるリソースで、不確実な未来に対して何が創り出せるか」を問い直すプロセス——が組織の規模を問わず普遍的に作動することを示している。
二重ループ学習とエフェクチュエーション
Khurana et al.（2022）の研究がもう一つ重要な理論的貢献として示したのは、危機下のリソース再配分が**二重ループ学習（Double-loop Learning）**を伴う点である。
単一ループ学習が「行動の方法を修正する」学習であるのに対し、二重ループ学習は「行動の前提そのものを問い直す」学習である。蒸留所が「自社はアルコール飲料メーカーである」という自己定義を一旦括弧に入れ、「自社は高濃度アルコールを扱う化学的専門知識を持つ組織である」と再定義したプロセスは、まさに二重ループ学習の実践にほかならない。
この学習プロセスは、エフェクチュエーションの手中の鳥原則と密接に関連している。手中の鳥原則は、既存リソースの「棚卸し」を求めるが、その棚卸しは既存の用途定義を前提とする限り不完全なものにとどまる。危機が強制する二重ループ学習は、リソースの用途定義そのものを脱構築し、新たな可能性の空間を開く認知的操作として機能する。パンデミック後も、この学習経験は各企業のリソース認識を恒久的に拡張し、将来の危機や機会に対する適応能力の基盤となっている。
「手中の鳥の原則」での原則解説と「エフェクチュエーション事例集」も参照されたい。
参考文献
- Khurana, I., Dutta, D. K., & Ghura, A. S. (2022). Crisis and arbitrage opportunities: The role of causation, effectuation and entrepreneurial learning. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 28(5), 1258–1282.
- Levy, Y. (2020). “Can we build it? Yes, we can!” Complexities of resource re-deployment to fight pandemic. International Journal of Information Management, 55, 102192.
- Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
- Sarasvathy, S. D. (2008). Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar Publishing.
- Korber, S., & McNaughton, R. B. (2018). Resilience and entrepreneurship: A systematic literature review. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 24(7), 1129–1154.
- Bosatto, R., & Lima, E. (2023). Effectuation and entrepreneurship facing crises: A review. Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, 12(3), e2250.
- Read, S., Sarasvathy, S., Dew, N., & Wiltbank, R. (2016). Effectual Entrepreneurship (2nd ed.). Routledge.
参考書籍
