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導入：インターネットに「商店街」を作った男
1997年、日本のインターネット人口はわずか1,155万人。Eコマースという概念自体がほとんど認知されていなかった時代に、13店舗で始まったオンラインショッピングモールがある。楽天市場である。
当時の常識では、インターネットで物を買うことは危険で不便なものと考えられていた。しかし楽天市場は2024年時点で出店数5万店以上、流通総額5兆円を超える日本最大級のECプラットフォームに成長した。この成功の原動力は、先端テクノロジーでも巨額の資金調達でもなく、地方の小規模店舗を一軒ずつ訪ね歩き、コミットメントを引き出していった泥臭いパートナーシップの構築にあった。
企業・人物の概要：銀行マンからの転身と阪神大震災
三木谷浩史は日本興業銀行（現みずほ銀行）で企業融資を担当するバンカーであった。1995年、阪神・淡路大震災で知人を失った経験が、人生の有限性を痛感させ、起業への決意を固めるきっかけとなった。
三木谷はハーバード大学でMBAを取得していたが、楽天市場の構想は精緻な事業計画から始まったものではなかった。銀行員時代に中小企業の経営者と接してきた経験から、「地方の優れた商品が、流通の制約で消費者に届いていない」という課題を感じていた。インターネットという新しいメディアが、この課題を解決できるのではないか——この素朴な仮説が出発点であった。
1997年2月、三木谷は6人のメンバーとともに株式会社エム・ディー・エムを設立する（後に楽天に社名変更）。サーバー1台、初期出店料月額5万円という、出店のハードルを極限まで下げた条件で楽天市場を立ち上げた。しかし開設当初、出店に応じた店舗はわずか13店であった。
イノベーションの経緯：一軒ずつ訪ね歩いた出店者獲得
足で稼いだ最初のパートナーたち
楽天市場の初期成長を語る上で欠かせないのが、三木谷自身が地方の商店を一軒一軒訪問して出店を口説いたという事実である。インターネットという言葉すら知らない店主に対して、パソコンを持ち込み、実演しながらECの可能性を説明した。
この営業活動は効率の観点からは非合理的に見える。しかし直接訪問によって築かれた信頼関係は、初期の出店者に「楽天と一緒に市場を作る」という当事者意識をもたらした。最初の13店舗は、「EC市場が成長するから出店する」という予測に基づいて参加したのではない。三木谷の熱意にコミットメントを示したパートナーであった。
「楽天大学」による出店者育成
出店者を集めるだけでは不十分であった。インターネットに不慣れな店主たちが、自力で商品ページを作り、顧客対応を行えるようになる支援が不可欠であった。楽天は2000年に「楽天大学」を設立し、出店者向けのECノウハウ教育を開始した。
楽天大学の特徴は、成功した出店者が講師となり、他の出店者にノウハウを伝授する相互学習モデルを採用した点にある。楽天本体が一方的に教えるのではなく、出店者コミュニティ内での知識共有が、プラットフォーム全体の品質向上を牽引した。
出店者の成功事例が次の出店者を呼ぶ
楽天市場の転機となったのは、地方の小規模店舗がEC販売で大きな成功を収める事例が生まれ始めたことであった。北海道のカニ店、愛媛のタオル店、京都の和菓子店——従来は地元でしか商売ができなかった店舗が、全国の消費者に商品を届けられるようになった。
これらの成功事例は、楽天が意図的にマーケティングとして活用しただけでなく、出店者自身が口コミで広めるという自発的な拡散を生んだ。「あの店が楽天で成功しているなら、うちもやってみよう」という連鎖が、出店数の加速度的な増加をもたらした。
楽天エコシステムの形成
出店者数の増加に伴い、楽天は決済（楽天カード）、物流（楽天スーパーロジスティクス）、ポイント（楽天ポイント）といった周辺サービスを段階的に拡充していった。これらのサービスは、出店者の具体的な課題——決済の煩雑さ、配送の非効率、リピーター獲得の難しさ——に応えるものであった。
重要なのは、これらのサービス拡充が最初から計画されていたわけではないという点である。出店者との日々の対話を通じて課題が特定され、その課題を解決するサービスが順次開発された。楽天エコシステムは、出店者のコミットメントとフィードバックによって形成されたのである。
エフェクチュエーション原則の分析：「クレイジーキルト」としての楽天市場
「コミットしてくれる人」から始める
Sarasvathy（2008）が定義するクレイジーキルトの原則の本質は、**「理想的なパートナーを市場分析で特定するのではなく、実際にコミットメントを示してくれた相手と事業を共に形成する」**ことにある（Sarasvathy, 2008, pp. 67–74）。
楽天市場の事例は、この原則を極めて純粋な形で体現している。三木谷が最初に訪問した店舗のすべてが出店に応じたわけではない。応じてくれた13店舗が楽天市場の最初の「キルトの布切れ」となった。その13店舗の成功が次の出店者を引き寄せ、次の出店者の成功がさらに次の出店者を呼ぶという循環が生まれた。パートナーの自己選択的な参加が事業の成長を駆動したのである。
手段の共有と再構成
Sarasvathy（2001）は、エフェクチュエーション的な起業プロセスにおいて、**「パートナーが持ち込む手段が事業の可能性を拡大する」**と述べている（Sarasvathy, 2001, p. 252）。
楽天市場の場合、各出店者はそれぞれ固有の手段——地方の特産品、職人技、顧客との長年の信頼関係——を持っていた。これらの手段が楽天というプラットフォーム上に集積されることで、「日本全国の特色ある商品が一箇所で購入できる」という新しい価値が生まれた。この価値は楽天単独では創出できず、出店者の多様な手段が「織り合わされる」ことによって初めて実現したのである。
パートナーシップが市場そのものを創造する
1997年時点で、日本のEC市場は事実上存在していなかった。楽天市場は既存の市場に参入したのではなく、出店者とともにEC市場そのものを創り出した。
Sarasvathy（2008）が述べるように、エフェクチュエーションにおける市場創造は「パートナーのコミットメントの蓄積が、結果として新しい市場を形成する」プロセスである（Sarasvathy, 2008, pp. 100–104）。楽天の場合、出店者の一つひとつのコミットメント——出店料の支払い、商品ページの作成、顧客対応の実施——が積み重なることで、消費者がオンラインで買い物をするという新しい行動様式が日本社会に定着していった。市場は予測されたのではなく、パートナーとの共創によって生成されたのである。
実務への示唆：「小さく始めて、共に育てる」
楽天市場の事例から得られる実務的教訓は三つある。
第一に、初期パートナーの獲得に「足」を使うことの価値である。三木谷の一軒一軒の訪問は非効率に見えるが、結果として極めて強固なコミットメントを引き出した。デジタルの時代においても、最初のパートナーシップの構築にはアナログな信頼関係の醸成が有効である。
第二に、パートナーの成功を可視化し、次のパートナーの参入を促す仕組みを設計することである。楽天大学や成功事例の共有は、出店者間の学び合いを制度化したものであった。パートナーの成功がプラットフォームの成長の原動力となる好循環を生み出すことが、クレイジーキルトの持続的な拡大につながる。
第三に、パートナーの課題を起点にサービスを拡充することである。楽天エコシステムの各サービスは、出店者が直面した具体的な課題への回答として生まれた。事前の事業計画ではなく、パートナーとの日常的な対話から次の事業機会を発見する姿勢が重要である。
「クレイジーキルトの原則」での原則解説と「エフェクチュエーション事例集」も参照されたい。
引用・参考文献
- Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
- Sarasvathy, S. D. (2008). Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar Publishing.
- 三木谷浩史 (2007). 『成功の法則92ヶ条』 幻冬舎.
- Takahashi, T. (2005). The democratization of e-commerce: Rakuten’s strategy for Japanese SMEs. Asian Business & Management, 4(2), 169–188.
- 国領二郎 (2004). 「オープンアーキテクチャ戦略——ネットワーク時代の協業モデル」 ダイヤモンド社.
参考書籍
