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「10年後のビジョンを描け」という問いに答えられないのは、なぜか
キャリア支援の現場で繰り返される問いがある。「10年後、あなたはどうなっていたいですか」。この問いに澱みなく答えられる人は少ない。答えられない自分を「ビジョンが弱い」「計画性がない」と責める人が多い。しかし問題は、問いを発する側の前提にある。
「10年後を描き、逆算して計画する」というアプローチは、コーゼーション（Causation）——因果論的意思決定——の典型である。Sarasvathy（2001）が定義したように、コーゼーション的意思決定は「目標が所与であり、最適な手段を選択する問題」として状況を捉える（p. 245）。この論理が機能するのは、未来が予測可能であり、目標の実現に必要な手段が市場から調達できる場合に限られる。
VUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）が常態化した現代において、10年後の職業構造を正確に予測することは、原理的に困難である。AIが代替する職種、新たに生まれる職種、産業の再編——これらは過去のデータからの外挿では捉えられない。予測に基づいたキャリアプランは、予測が外れた瞬間に無効化される。
エフェクチュエーション理論は、こうした根本的な不確実性に対して根本的に異なる回答を示す。「10年後を逆算する」のではなく、「今持っているものから始める」——この発想の転換が、予測できない時代のキャリア設計の出発点となる。
「計画通りにならない」という経験は、あなただけのことではない
キャリアの文脈でコーゼーション的思考の限界を最も痛切に感じるのは、「計画が現実によって裏切られたとき」である。新卒時に描いたキャリアパスとは異なる場所に30代でいる、希望した部署への異動が叶わなかった、転職先で想定していた役割が与えられなかった——こうした「計画のずれ」の経験は、個人の失敗ではなく、予測不可能な環境での計画の構造的限界の表れである。
Sarasvathy & Dew（2005）は、起業家的行動と管理者的行動の認知的差異を分析した研究において、熟達した起業家は「計画の失敗」を失敗として経験しないことを示した。彼らにとって、予期せぬ展開は計画の失敗ではなく、新たな可能性の到来として認識される。この認知的構えは、生得的なものではなく、訓練可能な意思決定の論理として習得できる。
キャリア設計においても同じことが言える。「計画通りにならなかった」という経験は、エフェクチュエーション的に捉え直せば、「新しい手段と機会を手に入れた」という経験に変換される。
5原則のキャリア設計への翻訳
エフェクチュエーションの5原則は起業家研究から生まれた理論だが、Sarasvathy（2008）自身がその適用範囲を「特定の状況における特定の個人の行動一般」に広げている（p. 234）。キャリア設計はその射程に入る。
第一原則「手中の鳥」：「なりたい自分」より「今の自分」から始める
手中の鳥（Bird in Hand）原則の核心は、「今自分が持っている手段から出発する」ことにある。Sarasvathy（2008）はその手段を三つのカテゴリで整理している（pp. 15–16）。
Who I am（自分は何者か）: 価値観、個人的特性、情熱の対象、強みとして周囲から認識されている属性。これは職務経歴書に書かれるスキルとは異なる。「粘り強さ」「初対面の人との関係構築の速さ」「複雑な問題を図で整理する癖」といった、仕事の仕方や人としての特性が含まれる。
What I know（何を知っているか）: 専門知識、実務経験から蓄積した暗黙知、特定の業界や技術に関する理解。転職市場でスキルとして定義されるものだけでなく、「なぜあのプロジェクトは失敗したか」という経験知も含まれる。
Whom I know（誰を知っているか）: 職場内外の人的ネットワーク、信頼関係のある取引先、共通の問題意識を持つ同業者コミュニティ。これは名刺の枚数ではなく、互いに価値を交換できる関係性の質を指す。
コーゼーション的キャリア設計は「〇〇になりたい、だから△△のスキルを習得しなければならない」という論理で動く。手中の鳥原則によるキャリア設計は「自分はこれを持っている、これを組み合わせて何ができるか」という論理で動く。出発点を「目標の欠如（足りないもの）」ではなく「手段の豊かさ（すでにあるもの）」に置き換えることで、行動可能性が劇的に広がる。
実践として有効なのは「手段の棚卸し」である。30分の時間を取り、A4の紙を三列に分けて Who / What / Whom を書き出す。重要なのは「役立ちそうなもの」だけでなく、「自分の中にある興味・関心・癖」も手段として記録することだ。Sarasvathy（2008）が分析した熟達起業家たちは、自分の「情熱（passion）」を最初の手段として挙げることが多かった（p. 20）。情熱は、不確実な状況での持続的な行動を支える、代替不可能な手段である。
第二原則「許容可能な損失」：「失っても平気な範囲」でキャリアを動かす
許容可能な損失（Affordable Loss）原則は、期待リターンの最大化ではなく、最悪の場合に失っても耐えられる範囲を先に設定し、その範囲内で行動するという判断基準である（Sarasvathy, 2008, pp. 35–50）。
キャリアにおける「損失」は金銭に限らない。時間、評判、精神的エネルギー、現在のポジション——これらすべてがキャリアにおける損失の対象となりうる。コーゼーション的に「最大のリターンを得るためにどの機会を選ぶべきか」と考えると、「よりよい選択肢」を求めて意思決定が先送りになる。許容可能な損失原則は、この先送りを解消する実践的な技法を提供する。
問いの立て方は単純だ。
「もしこの副業プロジェクトに月20時間を投じて何も生まれなかったとしたら、それは耐えられるか」。耐えられるなら、期待リターンを計算する前に始められる。「もしこの転職が失敗したとして、最悪の場合何を失うか。その損失は許容できるか」。この問いへの回答が出れば、転職の意思決定は大幅に簡略化される。
重要なのは、許容可能な損失を設定することで「小さく始める許可」を自分に出せることだ。完璧な計画がなくても、「この範囲内なら失敗しても立て直せる」という確認が、行動の開始を可能にする。
Read et al.（2016）は、エフェクチュエーション実践者が許容可能な損失の設定によってリスク回避と行動開始を同時に実現していることを示した（pp. 48–55）。これは「大胆に賭けるか、安全に守るか」という二項対立を解消する発想である。キャリアにおいても、「安定を失わずに動き続ける」ことは、許容可能な損失を明確にすることで可能になる。
第三原則「クレイジーキルト」：計画ではなくコミットメントで未来を作る
クレイジーキルト（Crazy Quilt）原則は、市場調査や競合分析よりも、自発的にコミットしてくれるパートナーを先に集めることを優先するという行動パターンである（Sarasvathy, 2008, pp. 67–82）。
キャリアの文脈では、これは「次に何をするか決めてから人に話す」ではなく「今考えていることを周囲に話して、コミットメントが集まる方向へ動く」という姿勢に翻訳される。
Sarasvathy（2008）が論じたクレイジーキルトの核心的なメカニズムは、コミットメントによる不確実性の削減である（p. 70）。誰かが「それなら私はこれをやる」と言ってくれた瞬間、不確実だった未来の一部が確定する。キャリアにおいて「この人なら紹介できる」「そのプロジェクトなら参加する」というコミットメントの積み重ねが、新しいキャリアの路線を形成する。
実践の具体的な形は「意図的な開示」である。現在考えていることを、信頼できる三人に話す。「〇〇に興味がある」「最近△△に取り組んでいる」という開示は、相手の中にある関連した情報・人脈・機会を引き出す。この開示の連鎖が、予期せぬキャリアの分岐点をもたらすことがある。
クレイジーキルト的キャリア設計では、ゴールは最初から決まっていない。集まったコミットメントの束——誰が何を提供してくれるか——によって、到達可能なゴールの輪郭が徐々に浮かび上がる。これはキャリアの「漂流」ではなく、不確実性が高い環境での最も合理的な探索方法である。
金井（2002）が日本の職業コミュニティ研究で示したように、キャリアの方向転換は体系的なキャリアプランニングよりも偶発的な出会いとコミットメントによってもたらされることが多い。クレイジーキルト原則はこの「偶然に見える展開」を、設計可能なプロセスとして捉え直す。
第四原則「レモネード」：予期せぬ展開を機会として活用する
レモネード（Lemonade）原則は、予期せぬ出来事を脅威や障害として回避するのではなく、新たな機会の素材として積極的に活用するという行動原則である（Sarasvathy, 2008, pp. 51–66）。
Sarasvathy & Dew（2005）は、熟達起業家が「サプライズへの反応」において非専門家とどのように異なるかを分析した。非専門家は予期せぬ展開に対して「計画の修正」あるいは「計画の放棄」で応答する傾向があった。熟達起業家はサプライズを「新しい情報の到来」として処理し、サプライズによって新たに生まれた手段を既存の手段に加えて再評価した。
キャリアにおける典型的な「レモン」としては以下が挙げられる。
望まない配置転換: 「自分の専門外に出された」と感じる配置は、新しい業界知識・人脈・問題意識を手段として追加するイベントとして捉えられる。実際、多くの起業家や経営者が「専門外の配置で視野が広がった」と述べる。
担当事業の縮小・廃止: 手がけていた事業の規模縮小は、コーゼーション的には「失敗」だが、エフェクチュエーション的には「その事業を通じて得た知識・人脈・実績」が手中の鳥に加わるプロセスである。
採用・昇進の不採択: 応募したポジションへの不採択は、コーゼーション的には計画の頓挫だが、エフェクチュエーション的には「現在の手段の棚卸しを強制される機会」であり、次の行動の起点となる。
「レモネードを作る」とは、楽観主義を演じることではない。起きた出来事を所与の新しい現実として受け入れ、その現実の中で自分がコントロールできる要素に集中することである。Sarasvathy（2008）はこれを「偶発性への開かれ（openness to contingency）」と表現した（p. 65）。
実践として有効なのは「偶発的出来事の記録」である。週に一度、「今週の想定外の出来事」を書き出し、「もしこれを機会として活用するとしたら」という問いに答える。この問いへの反応を記録することで、レモネード的思考の筋力が鍛えられる。
第五原則「飛行機のパイロット」：予測ではなくコントロールに集中する
飛行機のパイロット（Pilot in the Plane）原則は、「未来を予測する」のではなく「コントロール可能な未来を創る」ことに意思決定のエネルギーを集中させるという、エフェクチュエーション理論の根幹をなす認識論的立場である（Sarasvathy, 2001, pp. 251–253）。
Sarasvathy（2001）はこの原則を次の命題として定式化した。「コントロールできる範囲においては、予測する必要がない（To the extent that we can control the future, we do not need to predict it）」（p. 252）。
キャリアにおけるコントロール可能な要素と、そうでない要素を峻別することが、この原則の実践の出発点である。
コントロール不可能な要素: 業界全体の趨勢、所属組織の経営判断、テクノロジーの進化の方向、採用市場の需給。これらを予測し、予測に基づいて10年後の計画を立てることに膨大なエネルギーを費やすのが、コーゼーション的キャリア設計の弱点である。
コントロール可能な要素: 今日時間をどう使うか、誰に連絡するか、何を学ぶか、どのコミュニティに参加するか、誰にコミットメントを求めるか。これらは外部環境に関わらず、個人の選択によって決定できる要素である。
パイロット原則のキャリアへの実践的含意は、「今日の行動の積み重ねが未来を形作る」という方向にエネルギーを集中させることにある。10年後の市場を予測する会議に時間を使うのではなく、今日会いたい人に連絡し、今週試したいプロジェクトを開始することが、エフェクチュエーション的なキャリア行動の核心である。
Sarasvathy（2008）はこの姿勢を「自分の行動によって到達可能な未来のセットを広げ続けること」と表現した（p. 84）。特定の一点に向かって直進するのではなく、コントロール可能な行動を重ねることで「到達できる未来の集合」を継続的に拡大するという発想である。
エフェクチュエーション的キャリアの実践プロセス
5原則は個別に使うより、サイクルとして回す方が効く。Sarasvathy（2008）が示したエフェクチュエーション・サイクル——手段の棚卸し→行動→コミットメントの獲得→新たな手段の追加→再評価——は、キャリア設計にそのまま移植できる（pp. 20–25）。
ステップ1: 手段の棚卸し（月次推奨）
月に一度、Who / What / Whom の三軸で現在の手段を棚卸しする。前月から変化した点——新しく身についた知識、新たに出会った人、深まった関心——を更新する。目的は一つ。「今自分が動かせるもの」を常に現実的に把握すること。
ステップ2: 許容可能な損失の設定（意思決定の都度）
新しい行動を始める前に「最悪の場合に失うものは何か、それは許容できるか」を問う。「許容できる」と答えられれば、期待リターンを詳細に計算することなく動き出せる。
ステップ3: 小さなコミットメントの収集（週次推奨）
週に一度、取り組んでいることを誰かに話す。大きなコミットメントは必要ない。「それについてもっと教えて」という関心の表明でいい。それが、次の展開の種になる。
ステップ4: サプライズへの意識的な反応（随時）
予期せぬ出来事が起きたとき、まず「これを機会として活用するとしたら何ができるか」を問う。反射的に「計画が崩れた」と処理する前に、一秒だけこの問いを挟む習慣が、レモネード的思考を日常に組み込む。
ステップ5: コントロール可能な行動への集中（日次推奨）
「10年後のビジョンに近づいたか」ではなく、「今日コントロール可能な行動を取ったか」を問う。問いを変えると、行動が変わる。
コーゼーション的キャリアとの共存
エフェクチュエーション理論は、コーゼーション的アプローチを完全に否定しない。Sarasvathy（2008）は明確に述べている。「エフェクチュエーションとコーゼーションは相互排他的ではなく、補完的である」（p. 73）。
キャリア設計においても、この補完関係は重要である。特定のスキルを習得するための学習計画、資格取得のためのロードマップ、転職活動の準備プロセス——これらはコーゼーション的な計画と実行が有効に機能する領域である。目標が明確で、達成に必要な手段が既知で、市場から調達可能な場合、逆算型の計画は依然として有効だ。
エフェクチュエーション的アプローチが前景に出るのは、「次に何をすべきか分からない」「正解が存在しない選択肢の前に立っている」「環境変化によって過去の計画が無効になった」という状況においてである。こうした状況でコーゼーション的に「より正確な予測」を求めようとすると、行動の先送りが続く。エフェクチュエーション的に「今持っているものから動く」と選択することで、行動が始まり、行動が新たな情報と手段をもたらす。
このアプローチが特に有効な人
- 「10年後のビジョンを描けない」と悩んでいる人: ビジョンは行動の前提ではなく、行動の結果として現れるものである。手中の鳥から始めることで、行動を先に開始できる
- VUCA時代のキャリア転換期にいる人: 産業の再編、会社の方針変更、テクノロジーの変化によって従来の計画が無効になった局面で、エフェクチュエーション的アプローチは新しい出発点を提供する
- 「失敗が怖くて動けない」人: 許容可能な損失の設定によって「ここまでの失敗なら耐えられる」という確認を先に行うことで、行動の開始が可能になる
- 自分の強みが何か分からない人: 手中の鳥の棚卸しは、「強み」ではなく「今持っているもの」という広い問いで始めるため、自己認識の幅が広がる
今日、何から始めるか
エフェクチュエーション的キャリア設計の最初の一歩は、「10年後の計画」を立てることではない。今日、30分の時間を取り、Who / What / Whom の三軸で自分が今持っているものを書き出すことである。
書き出したものの中から、「今週中に誰かに話せること」を一つ選ぶ。その会話の中で生まれる反応——関心、コミットメント、新しい情報——が、次の行動の素材になる。
Sarasvathy（2008）が熟達起業家の研究から導き出した知見は、キャリアにも同様に当てはまる。「優れた起業家は未来を予測する能力に長けているのではなく、予測できない未来の中でコントロール可能なことに集中し続ける能力に長けている」（p. 84）。この能力は、訓練によって開発できる。エフェクチュエーション的キャリア設計の実践が、その訓練の場となる。
5原則のより深い理解については、「手中の鳥の原則」、「許容可能な損失の原則」、「クレイジーキルトの原則」、「レモネードの原則」、「飛行機のパイロットの原則」を参照されたい。組織内での実践については「エフェクチュエーションを実務で活かす」および「採用・配置へのエフェクチュエーション適用」も参考になる。
参考文献
- Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
- Sarasvathy, S. D. (2008). Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar Publishing.
- Sarasvathy, S. D., & Dew, N. (2005). New market creation through transformation. Journal of Evolutionary Economics, 15(5), 533–565.
- Read, S., Sarasvathy, S., Dew, N., & Wiltbank, R. (2016). Effectual Entrepreneurship (2nd ed.). Routledge.
- Knight, F. H. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. Houghton Mifflin.
- 吉田満梨・中村龍太（2023）.『エフェクチュエーション——優れた起業家が実践する「5つの原則」』ダイヤモンド社.
- 金井壽宏（2002）.『働くひとのためのキャリア・デザイン』PHP新書.
参考書籍
