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“Causation and effectuation are both processes. They are not types of people, not types of firms, not types of industries, not types of economic eras.”
— Sarasvathy, S. D. (2008). Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar Publishing, p. 15.
「どちらが正しいか」という問いの罠
エフェクチュエーション理論が日本のビジネス界に浸透する中で、ある種の誤解が定着しつつある。コーゼーション（因果論的ロジック）は「旧来の硬直した思考」であり、エフェクチュエーション（実効論的ロジック）が「これからの時代の正解」だという図式だ。
この二項対立的な理解は、Sarasvathy（2001, 2008）の原典が明示的に否定しているものである。
Sarasvathy（2008）はむしろ、コーゼーションとエフェクチュエーションを「どちらが優れているか」という優劣の問いではなく、「いつ・どのような条件下で・どちらのロジックが有効か」という境界条件（boundary conditions）の問いとして提示している（p. 73）。
本記事では、この「再検討」の視点から、両ロジックの比較を精緻化する。単なる対比表にとどまらず、境界条件の論理、動的切替のメカニズム、そして両者の相互補完性を、原典に即して再構築する。
コーゼーションの論理：正確な理解から始める
コーゼーションの認知構造
比較を正確に行うためには、まずコーゼーションを正確に理解する必要がある。Sarasvathy（2001）の定義は明確だ。
“Causation models take a particular effect as given and focus on selecting between means to create that effect.” （p. 245）
「達成すべき効果（effect）を所与とし、その効果を生み出す手段（means）の選択に焦点を当てる」——これがコーゼーションの本質的な認知構造だ。
重要なのは、コーゼーションは「愚か」でも「硬直的」でもないという点だ。コーゼーションは特定の条件下では認知的に効率的な戦略である。目標が明確に定義されており、手段の有効性について信頼できる情報があり、将来の市場状態についての合理的な予測が可能な場合、コーゼーション的に考えることは合理的な最適化戦略となる（Sarasvathy, 2008, pp. 14–20）。
MBAプログラムで教えられる戦略分析ツール——市場規模推定、競合分析、NPV計算、ロードマップ作成——は、この論理の上に成立している。そしてこれらのツールは、その前提条件が満たされている文脈では確かに機能する。
コーゼーションが機能する条件
Sarasvathy（2008）が示すコーゼーションの有効条件は以下のように整理できる（pp. 24–34）。
予測可能性（predictability）: 将来の市場状態、競合の反応、顧客行動について、過去のデータから合理的な推計が可能な状況。
目標の明確性（goal clarity）: 達成すべき成果が具体的に定義可能で、異なる手段の有効性を目標達成度で比較評価できる状況。
手段の比較可能性（means comparability）: 複数の手段の効果を、同一の指標（コスト、期待収益、リスク調整後リターンなど）で比較できる状況。
整合的な条件が揃った環境——既存市場への新製品投入、競合他社のシェア奪取、コスト削減プログラムの実施——ではコーゼーション的なアプローチが適切に機能する。問題は、新規事業創造はこれらの条件が整わない状況から始まることが多いという点にある。
エフェクチュエーションの論理：原典による再定義
エフェクチュエーションの認知構造
Sarasvathy（2001）のエフェクチュエーションの定義は、コーゼーションの鏡像だ。
“Effectuation models take a set of means as given and focus on selecting between possible effects that can be created with that set of means.” （p. 245）
「手持ちの手段（means）を所与とし、その手段で実現可能な複数の効果（effects）の選択に焦点を当てる」——これがエフェクチュエーションの認知構造だ。
Sarasvathy（2008）が「手持ちの手段」として示す三つの次元は、手中の鳥（Bird-in-Hand）原則として体系化されている（pp. 15–16）。
- Who I am（アイデンティティ）: 個人の価値観、強み、特性
- What I know（知識）: 教育、訓練、経験を通じた専門的知識
- Whom I know（人脈）: 社会的・職業的ネットワーク
この「手持ちの手段からのスタート」は、単なる実践的な出発点ではない。ナイトリアン不確実性（Knightian uncertainty）——確率的に計算できない真の不確実性——の下での合理的行動様式として理論的に正当化されている（Sarasvathy, 2001, pp. 243–244）。
エフェクチュエーションが機能する条件
Sarasvathy（2008）はエフェクチュエーションが特に有効な条件を以下のように示している（pp. 68–100）。
ナイトリアン不確実性の存在: 市場が存在するかどうか自体が不明確な状況。確率的リスクではなく、「確率の計算ができない」という意味での不確実性。
革新的製品・サービス: 過去のデータが存在しない全く新しい製品カテゴリの創造。市場規模の推計そのものが意味を持たない状況。
限られた資源: 大規模なマーケティング調査や長期的な計画立案に充てる時間・資金・人材が限られている状況。
行動による学習: 試行と失敗からの学習がデータ収集よりも質の高い情報を生み出す状況。
これらの条件が重なるのが、新規事業の創成期——製品の原型さえ存在しない段階、ターゲット顧客が定義されていない段階——だ。
比較表の再設計：境界条件を組み込む
既存の多くのコーゼーション・エフェクチュエーション比較表は、「どちらが何をするか」を列挙するにとどまる。ここでは、「いつ・なぜそのロジックが有効か」という境界条件を組み込んだ比較を提示する。
| 比較軸 | コーゼーション | エフェクチュエーション | 境界条件 |
|---|---|---|---|
| 出発点 | 目標（Goal-driven） | 手段（Means-driven） | 目標が明確定義できるか否か |
| リスク扱い | 期待リターン最大化 | 許容可能な損失の確定 | 確率的リスクかナイトリアン不確実性か |
| 他者との関係 | 競合分析・差別化 | コミットメント優先 | 市場が形成済みか形成中か |
| 偶然の扱い | 計画外のノイズとして排除 | レモネード原則で機会化 | 変化の頻度・規模 |
| 未来への姿勢 | 予測して適応 | 行動で形成 | 予測の精度・コスト |
| 有効な市場段階 | 既存・安定市場 | 新興・形成中の市場 | 市場の成熟度 |
| 資源要件 | 大規模資源の計画的投入 | 手持ち資源の創造的組合せ | 利用可能な資源量 |
この表が示すのは、コーゼーションとエフェクチュエーションの違いが「思考スタイルの違い」ではなく「適用文脈の違い」だという点だ。
実証研究が示す動的切替のメカニズム
Chandler et al.（2011）の検証
Chandler, DeTienne, McKelvie & Mumford（2011）は、Sarasvathy の理論的提示を実証的に検証した先駆的研究だ。150社超の新興企業を対象とした調査において、起業家が実際にコーゼーションとエフェクチュエーションの両方の行動パターンを示すことを確認し、その使い分けが事業の成熟度と不確実性のレベルに対応していることを示した（Chandler et al., 2011, p. 383）。
特に重要な発見は、「成功した起業家は単一のロジックに固執するのではなく、状況の変化に応じてロジックを切り替えていた」という点だ。新規事業の初期段階ではエフェクチュエーション的行動が支配的だが、事業が成長してチームが大きくなり、投資家が参入してくると、コーゼーション的な計画立案の比重が増す傾向が観察された（p. 383）。
Read et al.（2011）のエフェクチュエーション・プロセス
Read, Sarasvathy, Dew, Wiltbank & Ohlsson（2011）は、エフェクチュエーションをプロセスとして提示した。重要なのは、エフェクチュエーション・プロセスの「終点」がコーゼーション的な組織運営への移行であるという構造だ。
エフェクチュエーション的な試行と失敗を繰り返しながら市場が形成され、コミットメントを持つステークホルダーとのクレイジーキルト（Crazy Quilt）的なネットワークが安定すると、事業の目標と手段の輪郭が明確になる。この時点で、コーゼーション的な最適化戦略が有効性を発揮し始める（Read et al., 2011, pp. 176–180）。
これは「エフェクチュエーションからコーゼーションへの移行」ではなく、「エフェクチュエーションがコーゼーションの適用可能な地盤を創る」というプロセスとして理解すべきだ。
既存比較フレームワークとの対比
リーンスタートアップとの関係
Ries（2011）のリーンスタートアップは、エフェクチュエーションと多くの表面的な類似点を持つ。「仮説を立て、最小限の製品で検証し、学習に基づいてピボットする」というBuild-Measure-Learnサイクルは、エフェクチュエーションの「行動で学ぶ」という側面と共鳴する。
しかし、エフェクチュエーションとリーンスタートアップには重要な概念的差異がある。リーンスタートアップは仮説検証型であり、究極的には「正しい目標」を発見するためのコーゼーション的な探索プロセスとして理解できる。エフェクチュエーションは目標そのものが手段との相互作用から事後的に形成されるという、より根本的な認識論的転換を含む。
デザイン思考との関係
デザイン思考とエフェクチュエーションの比較においても類似の構図が見える。デザイン思考の「共感」「問題定義」「プロトタイピング」のプロセスは、ユーザーニーズという明確な目標（effect）への到達を志向する点でコーゼーション的な側面を持つ。エフェクチュエーションが問うのは、誰のためのデザインか自体が手段とステークホルダーとの相互作用から生まれるという点だ（Sarasvathy, 2008, p. 97）。
「境界条件の理論」としての再解釈
Sarasvathy（2001）の論文の核心的な貢献は、エフェクチュエーションを「新しい正解」として提示したことではなく、「コーゼーションが適用可能な境界条件を明示した」ことにある（pp. 243–244）。
この読み方をすると、エフェクチュエーション理論の最も重要な貢献は次のように再定式化できる。
「経済学的な意思決定理論（コーゼーション）は、ナイトリアン不確実性の下では適用できない。エフェクチュエーションは、コーゼーションが機能しない条件下での、起業家の認知的に合理的な行動様式を記述する。」
この理解は、コーゼーションを否定するのではなく、コーゼーションの適用範囲を精確に定義するという知的操作だ。エフェクチュエーション理論によって、「市場が安定しているか否か」「目標が定義可能か否か」という診断が意味を持つ分析次元として浮上した。
Effectuation理論の第一の貢献は、起業家の意思決定の「異常さ」を正当化したことだ。熟達した起業家が市場調査をせず、競合分析をせず、詳細な事業計画書を書かないことは「非合理」ではない。それはナイトリアン不確実性の下での合理的な適応戦略である（Sarasvathy, 2001, p. 244）。
実務への翻訳：境界条件を診断する4つの問い
コーゼーションとエフェクチュエーションの「使い分け」を実践するために、Sarasvathy（2008）の境界条件の議論を踏まえた4つの診断問いを提示する。
問い1：予測の精度はどの程度か？
過去のデータから、3年後・5年後の市場状態を合理的な範囲で推計できるか。できないなら、その推計に基づく計画は「計算の根拠が存在しない」状態で作成される。エフェクチュエーション的なアプローチが有効な領域に踏み込んでいる可能性が高い。
問い2：目標の定義は誰が行うべきか？
達成すべき成果がすでに外部から与えられているか（例：既存事業のシェア拡大目標、投資家からのEXIT条件）、それとも手段とステークホルダーとの相互作用を通じて発見・形成される必要があるか。後者なら、エフェクチュエーション的なプロセスが目標形成そのものを担う。
問い3：許容できる損失の上限はどこか？
期待リターンを計算する前に、最悪のシナリオで失う額の上限を設定できるか。この上限設定は許容可能な損失（Affordable Loss）の起点であり、エフェクチュエーション的な行動の「安全網」を構成する。
問い4：コミットメントを集められるステークホルダーは誰か？
計画書を見せて合意を得るのではなく、今すぐプロジェクトに参加する意志を示してくれる人・組織は誰か。このコミットメントこそが、クレイジーキルト原則の出発点であり、市場を形成するための素材となる。
実践的示唆：組織での両ロジックの共存
両利き経営とコーゼーション・エフェクチュエーションの統合的分析が示すように、大企業が新規事業に取り組む際には、両ロジックを組織的に共存させる構造が必要になる。
典型的な大企業は、既存事業をコーゼーション的に運営することに最適化している。予算管理、目標設定、人事評価のシステムは、目標を先に定めて手段を最適化するという論理で設計されている。
新規事業をこの組織に取り込むと、エフェクチュエーション的な試行が「計画未達」「目標不明確」「実績なし」として評価システムに排除される。新規事業が組織の中で生き残るには、エフェクチュエーション的なプロセスを保護する「別の評価基準・別の時間軸・別のリソース配分ルール」が必要だ。
Sarasvathy（2008）の言葉を借りれば、「パイロット（起業家的思考）とナビゲーター（計画的思考）は同じ飛行機に必要だが、同じシートには座れない」（p. 99）。
まとめ：比較を超えた「選択の論理」へ
コーゼーションとエフェクチュエーションの「どちらが正しいか」という問いは、誤った問いだ。Sarasvathy（2001, 2008）が構築したのは、「なぜ不確実性の下では目標駆動型の意思決定ロジックが機能しないのか」を説明する理論であり、その理論が必然的に導く別のロジックがエフェクチュエーションだ。
両ロジックの比較から得られる実践的示唆は一つだ。今自分が直面している状況の不確実性レベルを診断し、それに対応するロジックを選ぶ能力——これがSarasvathy（2008）が「起業家的エキスパーティーズ（entrepreneurial expertise）」と呼ぶものの核心に近い（p. 112）。
新規事業の創成期にコーゼーション的な計画書の精度を上げることに注力するのか、それとも手持ちの手段でできる最初の一歩を踏み出してコミットメントを集めるのか。この選択を意識的に行う知的基盤として、コーゼーション vs エフェクチュエーションの比較は機能する。
参考文献
- Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
- Sarasvathy, S. D. (2008). Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar Publishing.
- Chandler, G. N., DeTienne, D. R., McKelvie, A., & Mumford, T. V. (2011). Causation and effectuation processes: A validation study. Journal of Business Venturing, 26(3), 375–390.
- Read, S., Sarasvathy, S. D., Dew, N., Wiltbank, R., & Ohlsson, A.-V. (2011). Effectual Entrepreneurship. Routledge.
- Knight, F. H. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. Houghton Mifflin.
- Ries, E. (2011). The Lean Startup. Crown Business.
- サラス・サラスバシー（吉田満梨 訳）(2015).『エフェクチュエーション：市場創造の実効理論』碩学舎.
参考書籍
